Russian USA

Телефон для связи: +7- 495-374-87-84

Генеральный директор компании SVN Марина Великорецкая поделилась с читателями журнала Development Estate нюансами управления недвижимостью. В частности, она отметила, что "управление недвижимостью — это серьезный бизнес, который у нас строится не так, как хотелось бы, и не в тех направлениях которые развиваются на западном рынке. Тем не менее прогресс есть".

Раньше услугой по управлению недвижимостью пользовались в основном офисные и многофункциональные центры, а торговые комплексы девелоперы обслуживали сами в 90% случаев. Но года три-четыре назад, после кризиса, решили, что это дороговато, и стали приглашать профессиональные компании, с которыми обслуживание обходится на 20% дешевле. Такое партнерство намного выгоднее и эффективнее, чем самостоятельное управление. Странно наблюдать, как люди вкладывают в строительство миллионы рублей, а потом теряют деньги из-за некачественной эксплуатации. Жизненный цикл здания составляет плюс-минус 30 лет, но если оно неправильно обслуживается, то запасы прочности быстро истощаются.

В России вообще мало квалифицированных специалистов, сложно получить образование в сфере property management, в отличие от Запада, где много профессиональных институтов. В Вене, например, в политехническом институте есть специальный факультет, где готовят инженеров по эксплуатации. У нас в инженерии просто громадный пробел, так как еще с 90-х гг. молодежь преимущественно выбирает профессии финансистов, юристов, а технические специальности остались практически незамеченными. Обидно, так как много талантливых людей сидят без дела, хотя они могли бы приносить огромную пользу.

В недвижимости 90% успеха зависит от специалистов. Репутация компании, ее имидж напрямую связаны с качеством обслуживания. А что такое качество? Это молниеносная реакция на запросы, пожелания инвестора, арендатора. Они должны чувствовать себя комфортно, в идеальном случае даже не замечая того, как работает наша служба.

С этим есть проблемы, так как культура обслуживания, управления недвижимостью у нас существует чуть больше 20 лет, а это не так уж и много для серьезного бизнеса. Кадры приходится готовить непосредственно в самой компании.

Сегодня в сложной экономической ситуации все научились считать деньги — и владельцы, и управляющие компании (УК). Удивительно, насколько по-разному делят бюджет в американских и российских компаниях. У американцев прописывали себестоимость, прямые затраты и нашу прибыль. В российских компаниях это было не принято. 

Помню, в 90-х годах один девелопер настаивал: не указывайте свою прибыль отдельной строчкой, спрячьте ее в затратах. Я спрашиваю: "Зачем? Вы же понимаете, что мы не бесплатно работаем, что мы не благотворительная организация?" Но тогда привычнее было прятать свою бухгалтерию. Сейчас, к счастью, все прозрачно, и работать стало чуть легче.

Главное, чтобы арендатор был доволен

Каждое здание по-своему уникально, нет одинаковых. Когда спрашивают, сколько объект будет стоить, имея в виду услуги обслуживания, то, по-моему, это вопрос из разряда "сколько стоит луна". Я не знаю. Все зависит от того, что девелопер хочет получить в итоге. Если у него есть техническое задание, это многое упрощает, сразу известно, с чем будем работать. Если же имеем дело с новичком, то приходится проводит ликбез, и мы всегда с удовольствием это делаем, потому что в России proprty management — бизнес относительно новый. Мало кто из собственников имеет свои профессиональные УК в штате. Разумеется, если у девелопера огромное количество объектов, то он может иметь и эксплуатационную службу. Но если это не основной бизнес, то обслуживание зданий будет только отвлекать, плюс это абсолютно неэффективно, так как тратится огромное количество средств.

Компании в сфере property management имеют своих подрядчиков, с которыми работают на длительной основе, и потому они обходятся гораздо дешевле. В первую очередь, это лифтовики, инженерные службы, уборка, паркинг. Разумеется, девелопер сравнивает бюджет, который был у него и который ему предлагает профессиональная компания. В последнем случае все намного выгоднее.

Сегодня собственник тратит на УК примерно 8-10% от общего количества затрат по объекту. Вообще, есть такая особенность российского рынка: крупные девелоперы на объектах коммерческой недвижимости обычно себе оставляют работу с арендаторами и брокеридж, а эксплуатацию отдают на аутсорсинг.

Коммуникацию с девелопером мы обычно осуществляем через представителя владельца, причем всегда, на всех объектах дружим с заказчиками, работаем как одна команда. Главное, чтобы арендатор был доволен. Мы не можем тратить свою энергию и время на выяснение отношений, это не профессионально, такого не должно быть. Если возникают какие-то проблемы, то надо садиться и договариваться. Очень полезная вещь — договор. Я всегда выступаю за больше количество приложений в нем, чтобы все в деталях и конкретно было прописано. Чем лучше, грамотнее, профессиональнее составлен документ, тем меньше проблем возникнет на дальнейших этапах сотрудничества.

Мы — в одной лодке с собственником

Судить о компании, которая занимается управлением, можно по состоянию объекта и по настроению арендаторов. Если от них есть жалобы, значит, УК работает плохо. Мы всегда проводим опросы, анкетирование, чтобы понять, что нужно улучшить. Общаемся с арендаторами как минимум еженедельно, они знают всех наших управляющих, обращаются по всем вопросам. При этом стараемся выполнять все просьбы — не только те, что входят в круг наших обязанностей, но и сверх того.

Управление — это, в первую очередь, правильное планирование, бюджетирование и контроль выполнения поставленных задач. Мы постоянно мониторим цены, чтобы не выйти за рамки бюджетов, с которыми мы можем победить в тендерах. Профессиональные компании ни в коем случае не должны значительно превышать оговоренную сумму, перерасход может составлять максимум 4%. Конечно, бывают непредвиденные случаи, когда, например, подняли налог на зарплату. Но если происходят какие-то глобальные изменения, мы обязательно встречаемся с заказчиками и находим компромисс. Владельцы объектов понимают, что если ситуация с обслуживанием будет ухудшаться, то арендаторы начнут уходить. Мы в одной лодке с собственником, в наших общих интересах, чтобы все было хорошо.

Лично мне в работе очень помогает менеджмент, точнее использование менеджерской триады: определение задач, распределение задач и контроль. Пригодилась учеба в Америке, где в менеджменте активно применяют психологию. Это очень простые и нужные вещи.

Например, когда заходишь в здание, на что в первую очередь обращаешь внимание? Какие окна, вымыты или нет, насколько чисто в фойе. Как работает лифт (очень раздражает, когда медленно!). Именно такие нюансы ставятся у нас в приоритет: быстро сделать работу, справиться с проблемой, чтобы она не вызывала негативной реакции у арендаторов.

Отличные кадры — отличный результат

Я так много говорю о кадрах, потому что это больная тема. Согласитесь, многие из нас не знали в советское время, что такое сервис. На Западе сервис — это значить улыбаться, чистить туфли, быть ухоженным и т. д. У нас всему этому людей приходится учить. Я лично занимаюсь тренингами со своими сотрудниками. Есть вводный курс, где мы объясняем, в какой компании работаем, какая у нас этика, как себя вести, что можно и чего нельзя. Это нормы, которые должен знать весь наш персонал на объекте, начиная от техника и кончая управляющим. Мы представляем бренд и должны это делать достойно. 

К сожалению, пока в России редко говорят о репутации в отношении здания. Между тем, у нас на обслуживании, например, есть объекты, на которые арендаторы записываются в очередь. В таких зданиях приятное содружество. Сейчас рынок стал рынком арендаторов, и  это нормально. Если честно, это заметно облегчает нам работу, потому что формируются определенные правила поведения, которые и составляют культуру коммерческой недвижимости. 

По сравнению с ситуацией, которая была в начале 2000-х (не говоря о 90-х), разница большая. Появилось больше количество собственников, развиваются услуги, внедряется специальное программное обеспечение. Так, лично мы пользуемся TRIM (питерская программа по инженерии), в которой прописывается все: база данных со всем оборудованием, паспорт здания, учитываются вызовы и время, за которое отреагировали, что сделали и др. Владелец здания тоже счастлив, что у него есть такая информация. Через программу мы имеем возможность отслеживать нагрузку всех сотрудников и эффективность их работы.

Для разных категорий объектов требуются разные услуги. В зданиях высокого класса приятно работать, потому что там более современные системы, диспетчеризация и т. п. С другой стороны, устаревшие офисные центры обслуживать проще: нет кондиционирования, вентиляции,сложного инженерного оборудования. Разумеется, бывают проблемы с изношенными коммуникациями, но мы уже знаем, чего ждать.

Наша работа строится на профилактике, а не на аварийной работе, как это было в советское время. Это западный метод — предотвращение проблем, и мы их предотвращаем. Весной и осенью проверяем объекты, смотрим, какие нужны регламенты, сообщаем владельцам. То есть работаем на опережение.

Какие бы результаты ни показал аудит, мы ни разу не отказывались ни от одного здания, потому что справимся в любом случае, так как есть отличная профессиональная команда. Я не устаю повторять, что люди — это главная ценность компании, самая большая капитализация. У нас менеджеры самостоятельно ведут свои направления. Работаем на доверительных отношениях: ставлю задачу — нужен результат. Результат есть — все о'кей, я довольна. Результата нет — пора искать другого специалиста.

0 Comments